Como o envolvimento dos funcionários realmente se parece?
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O envolvimento dos funcionários está criando um ambiente no qual as pessoas têm impacto nas decisões e ações que afetam seus trabalhos. O conceito também é conhecido como participação dos funcionários e gestão participativa.
O envolvimento dos funcionários não é o objetivo nem é uma ferramenta, como praticado em muitas organizações. Em vez disso, é uma filosofia de gestão e liderança sobre como as pessoas são mais capacitadas a contribuir para a melhoria contínua e o sucesso contínuo de sua organização de trabalho.
Uma recomendação sólida para as organizações que desejam criar um local de trabalho empoderador e continuamente aprimorado é envolver as pessoas tanto quanto possível em todos os aspectos das decisões de trabalho e planejamento. Esse envolvimento aumenta a propriedade e o comprometimento, retém seus melhores funcionários e promove um ambiente no qual as pessoas escolhem ser motivadas e contribuir.
Métodos para envolver os funcionários
Como envolver os funcionários na tomada de decisões e nas atividades de melhoria contínua é o aspecto estratégico do envolvimento e pode incluir métodos como sistemas de sugestões, células de manufatura, equipes de trabalho , reuniões de melhoria contínua, eventos Kaizen (melhoria contínua), processos de ações corretivas e discussões periódicas com o supervisor.
Intrínseco à maioria dos processos de envolvimento dos funcionários é o treinamento em eficácia da equipe, comunicação e solução de problemas; o desenvolvimento de sistemas de recompensa e reconhecimento ; e, frequentemente, a partilha dos ganhos obtidos através dos esforços de envolvimento dos colaboradores.
Modelo de Envolvimento dos Funcionários
Para pessoas e organizações que desejam um modelo a ser aplicado, o melhor foi desenvolvido a partir do trabalho de Tannenbaum e Schmidt (1958) e Sadler (1970). Eles fornecem um continuum de liderança e envolvimento que inclui um papel crescente para os funcionários e um papel decrescente para os supervisores no processo de decisão. O continuum inclui essa progressão.
- Contar: o supervisor toma a decisão e a anuncia à equipe. O supervisor fornece orientação completa.
- Vender: o supervisor toma a decisão e, em seguida, tenta obter o comprometimento da equipe 'vendendo' os aspectos positivos da decisão.
- Consultar: o supervisor convida a uma decisão enquanto mantém a autoridade para tomar a decisão final por conta própria.
- Juntar: o supervisor convida os funcionários a decidir com o supervisor. O supervisor considera sua voz igual no processo de decisão.
- Delegar: o supervisor transfere a decisão para outra parte.
Pesquisa de satisfação
Em um estudo, 'O Impacto das Percepções do Estilo de Liderança, Uso do Poder e Estilo de Gerenciamento de Conflitos nos Resultados Organizacionais' de Virginia P. Richmond, John P. Wagner e James McCroskey, os pesquisadores desenvolveram um instrumento para medir satisfação do empregado usando este continuum (dizer, vender, consultar, juntar-se).
Sua pesquisa descobriu que:
O supervisor que deseja gerar um impacto positivo na satisfação com a supervisão, satisfação com o trabalho e solidariedade e reduzir a ansiedade de comunicação deve se esforçar para que seus subordinados o percebam como usando uma abordagem mais centrada no funcionário (consult-join). estilo de liderança.
Ao mesmo tempo, porém, o supervisor não pode ser visto pelos funcionários como abdicando da responsabilidade pela tomada de decisões.
Os autores concluíram ainda:
Acreditamos que há uma explicação relativamente direta para esse achado. Os estilos de liderança que se aproximam do extremo centrado no funcionário (juntar) do continuum aumentam muito o grau em que os subordinados são solicitados a participar na tomada de decisões e/ou tomar a decisão por si mesmos.
Quando essa abordagem se torna excessiva, o supervisor pode ser visto como abdicando de suas responsabilidades – o líder do laissez-faire – ou até mesmo abandonando o subordinado. O subordinado pode sentir que recebe mais responsabilidade do que suas posições deveriam exigir e, portanto, está sobrecarregado ou mal pago pelo trabalho esperado. Espera-se que tais reações se reflitam em resultados negativos do tipo observado neste estudo.
Concluímos, portanto, que enquanto o supervisor deve tentar ser percebido como tendo um estilo de liderança centrado no funcionário (consult-join), ele deve manter um papel de supervisão e evitar ser percebido como abdicando da responsabilidade.
Referência: Tannenbaum, R. e Schmidt, W. 'Como escolher um padrão de liderança.' Em Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Exemplos de Etapas de Delegação em Ação
Estes são os exemplos de cada etapa da delegação em ação.
- Contar: Útil ao comunicar sobre questões de segurança, regulamentações governamentais, decisões que não exigem nem solicitam informações dos funcionários.
- Vender: Útil quando o comprometimento do funcionário é necessário, mas a decisão não está aberta à influência do funcionário.
- Consultar: A chave para uma consulta bem-sucedida é informar os funcionários, no front-end da discussão, que sua opinião é necessária, mas que o supervisor está mantendo a autoridade para tomar a decisão final. É o nível de envolvimento que pode criar a insatisfação dos funcionários mais prontamente quando isso não está claro para as pessoas que fornecem informações.
- Juntar: A chave para uma junção bem-sucedida é quando o supervisor realmente constrói um consenso em torno de uma decisão e está disposto a manter sua influência igual à dos outros que fornecem informações.
- Delegar: O gerente pede a um funcionário subordinado que assuma total responsabilidade por uma tarefa ou projeto com datas de feedback especificadas, pois o gerente continua sendo o responsável final pelo cumprimento da meta.